张瑞敏现任海尔集团董事局主席兼首席实行官，今天学习啦我们给大家共享一篇张瑞敏的精彩演讲，期望对大家有所协助。
张瑞敏演讲：中国式管理三个终极难点
今天在这里我想讲三点：第一点是如何做适应中国国情的管理;第二点是，在信息化年代如何做管理上的革新;第三点是，海尔自身在商业模式革新上的探索。
中国目前有一个MBA悖论，刚开始大家对MBA非常狂热，只须有了MBA的学生、受到MBA的教育企业管理肯定可以上去。当然MBA是尤为重要的，当然有一个MBA退烧的问题，用了之后觉得不像期望的那样高。主要起因是MBA案例大多数是海外案例，很少有中国自身的，中国没有自身的管理模式、管理方法。在改革开放前，中国没有自身的管理，改革开放后中国主要是学习日本的管理办法，而不是管理模式，譬如像丰田这种管理模式。引进MBA还有一个是不是水土相服的问题，我一个人也感觉到这确实是一个非常大的问题。
第一 ：如何做适应于中国国情的管理?
去年11月我去美国波士顿，和杰克。韦尔奇专门有一个会谈，谈了大量问题，我问的第一个问题是：韦尔奇怎么才能把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每个人又可以充分地发挥、体现自身的价值，其实这是非常不容易的。在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的领会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不一样，在美国大量方面可以放权，由于美国的财务规范非常非常健全，健全到了我一个人都不知道，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以协助我把这个企业有系统地推进。我让职员更多地革新，由于在这个规范下反而会觉得受到大量的束缚。GE在中国也有大量企业，在中国职员很想随意改动一些东西，中国没有一些非常健全的规范，这是两个国家在管理上非常大的差异。
其实大家自身在海外设立工厂或者是和海外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不一样。譬如说大家在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，自己的人过去告诉美国生产线的工人应该如何去操作，但是过了几天，根据美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不可以随便改。
这就体现了一个法的定义，但是中国工人的这个定义并不是很强烈。譬如，让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。大家把日本的一家工厂并过来，研发了非常好的商品，在全世界都卖的非常好，大家就给这个研发团队特别的一份奖励，结果他们不一样意。为啥呢?让这些人来干就开发出非常不错的商品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出非常不错的商品，这是自己的决定，而不是他们的能力问题，不能给他们单独奖励，最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不同的。
中国的管理肯定要适合中国自身的国情，这在海外可能会遇到很大的问题，但是如何来做又遇到了一个问题，目前金融危机来了，大量企业感觉到目前还谈什么管理，能过得去就行了。所以大家抱着能过冬的思想。
今年1月1号温家宝到海尔视察，我谈了这方面的想法，目前大量企业不分析什么管理不管理的问题了，就是分析能过冬就行了。作为海尔自己的想法不应该是过冬，应该是冬泳，金融危机过去后你只能是低水平的重复，以前是便宜劳动力生产商品出口，你如果还是低水平生产商品出口的话没有多大的意思，所谓的冬泳是在金融危机中不但不可以放弃管理，应该把管理提升一步。所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题：一个就是库存非常多，二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再推销，在金融危机的状况下冬泳就是把我的管理提升到可以消除库存、消除应收帐款问题，这样可以把整个企业的管理进行提升。
当时我跟温说这个要靠革新，佛教禅宗上有一句话凡墙都是门，只须你革新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不可以革新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点，如何用革新来适合中国的国情。
第二：如何在网络年代进行管理革新?
目前进入网络年代，网络年代对企业提出来的挑战就两个字速度。谁可以以更快的速度满足用户的需要。有人说农业年代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的重要，能否在第一时间满足顾客的需要。德鲁克有一句话，网络消除了距离，这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。
先要做企业信息化，然后再提高企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。目前媒体报道中国企业进销存不可以够成功的有93%，也就是说可以做到进销存的只有7%，而这7%还不肯定可以成功。媒体上可以看到大量企业和做进销存的咨询公司打官司，说你给我做进销存，给我承诺做到什么程度，目前没有做到，我需要你索赔。这说明一个很大的问题，做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需要，然后就需要做信息化，其实做不到的。目前中国企业做的油水分离，本来生意就像水一样，目前把信息化做的像油一样，放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话，没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋肯定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原来的生意步骤就像旧皮袋一样，目前的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去必定不能。
拿海尔自身来说，做信息化也废了大量周折，目前比较好地做起来了。举例来说库存问题，大家在做信息化步骤时库存没有得到非常不错的解决，目前大家提出零库存下的信息化。我没有库存，但是用户要的话我可以立刻送给你，用户不要就不会形成库存，实质上就是全步骤的再造。譬如研发，今天研发的商品需要是六个月后用户的需要。市场职员也应该知道到用户的需要，我的商品肯定不会形成库存的。目前这个问题大家做的相对好一些了。
这也是中国企业面临的很大的问题，譬如说编成统一数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，大家自身在2008年初库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。尽管自己的步骤再造目前已经降到了三天。这个流程其实也是很痛苦的。自己的推销在这个流程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全步骤的信息化都做起来了。大量中国的企业基本上还是卖库存，大家可以是开始卖服务了，依据用户的需要来做。
最近我看到一个报道，丰田汽车说它在金融危机的流程中之所以受到影响，就是由于它偏离了丰田之道。原来的丰田之道并不是表面所说的精益管理，而是我生产的汽车肯定是有用户要的。目前自己的零库存做到目前，也做到在生产线上生产的商品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以我生产线上生产的商品就是用户要的商品。而不是像大量中国企业为仓库采购、为仓库推销，这是一个非常大的挑战，自己的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。
紧接着再往上做就是信息化的企业，如何做大家也正在探讨。我的意思是说企业的信息化等于以企业为中心满足用户的需要，而信息化的企业等于把企业放到全球用户需要的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是如何把大家从制造的企业转化成为服务型的企业。
美国的安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好了诠释了这一点，在信息化年代每一个企业应该是低本钱供应高水平商品，高水平地协助用户找到它。如果低本钱供应所有的商品，就不是中国企业目前大规模制造，而应该是大规模定制。由于大规模制作肯定可以做到低本钱。像长尾理论说的不是80/20原则，而是所有型号的商品用户可能都要用。那个时候，在大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制大量型号的商品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。
高水平地协助用户找到他需要的商品，目前用户面对的不是你一个企业，而是全球大量企业，要高水平地协助用户找到他需要的商品需要你的商品在全球中非常有角逐力。这是对于中国的企业来讲，从目前开始，通过金融危机来转型是非常大的挑战。
大家目前具体探索的就是虚实网结合，所谓虚网就是网络，所谓实网就是最后一公里，也就是鼠标加准时服务。用户在网络上点鼠标之后我应该是第一时间送达，这就需要跟实网物流、推广服务等结合。目前在实网方面大家正在努力地往前推进，由于中国的市场实在是太大了。特别是中国农村，目前扩大内需主要是农村，中国有2812个县，35000个乡，64万个行政村，一个县就有上百万人，广东区域有些地方一个很小的地方、一个县可能GDP就可以突破千亿，这个潜力是非常大的。但是这个互联网深入下去就很不简单了，所以大家从县、乡、村一点点往下铺。
这和虚网网络要结合起来，他点了鼠标后你如何送达。海外大量大的物流公司到中国来期望和海尔进行合作。他的大量方面都比我强，但是就差一点，就是最后一公里。目前中国政府在推家电下乡，大家在家电下乡全国中的份额是最大的，是第一位的。就是由于我建设了庞大的互联网。另外还有大量外国品牌和我是角逐对手，比方说美国、欧洲、日本的家电电器品牌都是我的角逐对手，但是他目前把农村的推销委托给我。为啥呢?由于它没有方法配送，也没有方法服务，到每一个村、每一个县是很难的。
中国很有意思，村里非常重要的是村长，村长如果觉得我用海尔的商品很好，村里的村民大概都会同意。由于他可以给你肯定的打折政策，比方说电价可以给你打折一点。另外大家村的电工，如果说谁买了海尔家电我可以不收费给你修理，村民当然会很高兴了。另外中国农村的电价是很有意思的，不是和城市电价一样，很贵。为啥很贵呢?由于有大量成本都摊到电价里去。农民买电器买得起，但是用不起。
这是尤为重要的，目前进入到云计算年代之后，没有人去买服务器了，必定只买服务就行了。就像没有任何一个单位说我买一个发电机，自身给自身发电就行了。但是你买哪种服务就是一个很大的挑战了。这个服务肯定要和市场是紧密联系在一起的。
第三：什么商业模式上的革新王道?
我谈谈海尔自身在商业模式革新上的探索。到底这个商业模式是哪种，目前有大量说法，所谓的商业模式不管如何说就是一条，能否创造顾客价值。如果说你可以创造顾客价值，可以体现顾客价值，这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。
大家自身目前在做的流程中，如何可以统一一个目的来创造顾客价值。海尔1984年开始创业时只有600人，原来是一个濒临破产的小工厂，目前是一个国际化的企业，进步的比较快。在进步的流程中大量管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部职员和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的，每一个人都从自身利益最大化出发，最后形成一个博弈。可能是我为了自身的利益损害了公司、其他人的利益，这一点在大家自身集团中也慢慢形成：部门间相互做一个防火墙，这样就形成一个非常大的问题。目前大家所做的是如何使大家的目的都集中到创造用户价值上，如何可以协同起来。
第一步把各个组织结构颠覆了。根据职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边肯定是职员。但是职员面对的就是顾客。顾客所反映的问题职员要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不可以够非常好地直面市场、迅速做出决策。目前就把这个三角形倒过来，变成倒三角。顾客在最上面，然后是一线经理、职员直面顾客，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理供应资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和顾客供应资源，从发号施令者变成供应资源者。
集团内部的各个部门由于都要面对顾客，所以要打破各部门间的壁垒，大家叫做自主经营体，大家共同来达到顾客的价值。
今年4月份我到美国佛罗里达和郭士纳谈了，他写了《谁说大象不可以跳舞》，就这个问题大家进行了交流，我画了这张图，从正三角到倒三角，大家目前是这么做的，你觉得如何?他说我在IBM做头的时候想这么做，但是我没有做。他说这个方向必定是对的、办法必定是好的，但是当时没有做的理由是什么呢?主要有两点：第一，如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的顾客，这样会丧失大量新的机会。第二，一线经理团队对着顾客，身后的资源不可以准时供应给他，他要回过身来找资源，对顾客的关注降低了。由于这两个起因当时在IBM没有使用这个办法。
大家也分析到这两个问题，目前在采取措施解决。一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表，损益表、资产负债表和现金用户流量表，目前我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的策略方向和策略目的，当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和顾客承诺后还担忧背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对顾客的承诺内部要形成一个契约。大家也进行了一些试点，成效还很好。收到了一些成效，这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，依据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，目前完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产需要要增值，如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司收益。一个是市场行业平均收益、一个是市场标杆企业的最高收益，第一步可以达到平均率，第二达到最高，把这个收益留下后，把所用的成本拿掉，剩下的进行分成。
目前市场上大量企业做着做着就要降价。过去一个经理派到北京来做，他说商品不好卖了，要降价，他就申请，大家批准后，这个事就和他没关系了。目前是买断了，降价肯定会亏损，亏损后你就没有工资。你就不可能再创造价值。有点儿像中国农村改革开放刚开始的时候。中国农村从1978年开始改革开放，很短期内就上来了，也就是先国家、后集体，剩下是自身。我给你这样一个平台，比方说你推销一百万，之前是公司资产，目前你需要要增值十万或者是二十万。
这样做了之后有三个好处：第一可以适应信息化年代多变、迅速的市场。目前市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策必定不可以的。但是我把市场给你了，你来运作，他自身来做的话绝对就好了。就像托夫勒在商业新文明中说的一句话一样，目前的年代是资金与光速的年代，信息需要比这个更快才行，信息要比光速还快，
在农村就有这些，举个小例子，自己的商品到农村很受欢迎，电冰箱、洗衣机都有防鼠板，如果不打老鼠的话，老鼠就把电线咬断了，大家就加了一个防鼠板。大家一线职员发现防鼠板不管用。达尔文的进化论在这里起功效了，老鼠进化了。原来农村房屋很差，门什么都是打开的，老鼠随便进出。目前门窗都严密了，老鼠进不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原来的防鼠板根本防不住老鼠了。他们在现场立刻采取措施把这个问题解决了，类似这样的事非常多。
第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。人就是职员，单就不是狭义上的定单，而是市场目的。每一个人都有自身的市场目的，要和市场目的协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。
中国的职员很聪明，不管你下达什么政策都有方法对付你，很快就修正了。但是有一条，只须花公家的钱办公家的事，必定是第一效率低，第二浪费钱。如果花自身的钱办自身的事，第一效率高，第二省钱。这样就很容易了，你拿的资产都是公司的了，目前我划到你名下，变成你的。把这个资产给你，让你来运作。你运作增值的话就得好处，亏损的话就没有工资了，就不会把大量难点推到你这上面来了。英国哲学家培根说了一句话，追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自身的鸡蛋。其实这样的事多了去了。
第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。大家推行的这些东西，美国会计协会和大家探讨过几次，他觉得很有意思。目前美国的管理会计已经到顶了，很难突破了，海尔所做的这一切供应了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计，说到底就是管理将来、规划将来的会计。如果一个企业规划将来规划的非常不错，也就是说你的策略非常不错，但是职员不可以协同，不可以直接反映到市场上也是白扯。如果把管理会计、规划将来的会计变成每一个人都来规划将来，每一个人规划将来和自身的将来是连在一起的，这样管理会计肯定会充满活力的。
最后我想说一点我个人的领会，我在企业里干了30多年，我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自身。由于你不是神仙，不可能主观的判断一直会适应客观规律，所以就很难了。因此不可以够自以为是，要永远自以为非，只有这样才可以不断地挑战自身。所以国家领导人来海尔的时候说，金融危机你们什么目的?我说就四个字：剩者为王，你能剩下的话就肯定赢了。要剩下就不这么容易了，不是充分低水平的剩下，而肯定要提升。如何革新、如何提升呢?就像《基业长青》所说的，对于领导人的挑战，你不可以做报时人，应该做造钟师。都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做造钟师，可以把每一个人都塑造成为了体现自己价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。
我一个人的目的是期望把这个企业塑造成一个自组织、自运转，可以应对所有的挑战、所有的危机，真正可以做到基业长青。
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