NetSuite的首席实行官扎克 尼尔森有一项任何管理者都会乐意遭遇的麻烦：这家公司通过网络销售的企业管理系统销售热门异常，尼尔森相信几年内NetSuite的年销售额就将达到或超越10亿USD。而去年，该企业的销售额仅为2.36亿USD。但他目前需要更多的人手来联系潜在顾客，营销推广商品。
尼尔森早就习惯了应付旺盛的顾客需要。NetSuite于2007年上市，现在年销售额已较上市之年的1.08亿USD增长了一倍以上，非常大程度上要归功于现有销售团队的努力工作，销售更多的软件。为了达成六年内NetSuite的销售额增长三倍的目的，尼尔森正在和他的首席人力资源官紧密合作，期望能迅速有效地招到大量新职员。
对于像NetSuite如此高速增长的年青公司而言，招聘和管理职员是巨大的挑战。职员队伍的迅速扩充会伤害到一家企业的创业文化。招到资历非常不错、但脾性不对的职员也会会导致这种后果。但假如一家公司为招到理想的职员而长期地等待下去，就可能错失业务进步的良机。
招聘已经成为成长型公司一项要紧的策略性事务。很多CEO都直接参与其中，而不是将所有职责都交由人力资源部门。作为关于管理合作的高管梦之队系列文章中的一篇，《财富》杂志过去详细探讨过，尼尔森怎么样与他的首席人力资源官马迪?雷奥米一同改革公司招聘和培训新职员的方法。
几年之前，两人就开始更紧密地合作。到2012年底，他们将招聘660人，主如果销售，但也有推广和产品研发的职员。届时，公司1,600名职员当中或有超越1/3是新人。
雷奥米于2005年加入NetSuite，是公司招聘构造的主设计者。刚开始她的团队有6、7个招聘职员，那时，他们还要想潜在面试者讲解，NetSuite到底是干什么的。
问题是NetSuite新招的人当中有太多人都不成功。2008年，公司新招的450个人里有100人到公司未满一年就辞职了。另外，管理层搞不懂的是，为何一直固定的那10个人拿到最高的销售营业额。
拥有组织心理学硕士学位的雷奥米设计出了一项评估工具TriMetrix，目的是打造成功销售的特质和行为档案。结果，公司明星职员一直有类似的得分;那些不成功的销售也是一样的。后来，NetSuite开始在招聘销售、管理职员与应聘时用这项测试。结果?去年，只有5个销售不到一年就辞职。
同时，尼尔森也开始复核企业的每项录用意向。我在甲骨文时，拉里?埃里森会审批每项录用决定，我想他如何能批得过来?尼尔森说。然后，他开始看到如此做的价值。伴随公司规模扩张，他再也不可以和每一个人亲自见面，但假如在投进去的简历上签字，他至少能了解NetSuite吸引来的是哪种人才。而且尼尔森相信，假如招聘职员了解首席实行官会过目，他们对招聘就会愈加用心。偶尔尼尔森也会否决什么人，但已经有一年没这么干了。
既然NetSuite已经解决了一些招聘问题，尼尔森和直接向他汇报的雷奥米将精力转向了怎么样留住人才与职员培训这类问题上。要问重大的挑战是什么?那就是，怎么样将公司零散的文化传递给物理距离愈加远的职员。目前，雷奥米正在开发一组在线工具，期望帮新职员尽快适应新的环境。针对最高管理层的领导力会议也在计划之中。
培训不光是针对新人：尼尔森本人也在同意教练的培训，期望能健全我们的领导方法。不如何习惯，他承认，但如此的培训能够帮助他从一家初创企业的CEO逐步转型至领导一家规模大不少的公司，这恐怕也是不少管理者乐意拥有些烦恼。
