集团化信息化财务管理制有什么好处
企业集团管控为近几年中国企业界与咨询界的热点管理话题，无论对于母公司还是分子公司，适合的集权程度正与方天画戟有着相似之处，即资源整理、合作双赢。下面是学习啦我们为你推荐信息化财务管理获胜利器：集团管控，期望对你有所帮助!
集团化背后的管控掣肘
诞生于20世纪90年代初期的中国企业集团化运营，是指部分大型企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、商品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方法，同海量具备相对独立性的企事业法人一同组成的经济联合体。
集团化是一个诱惑的字眼。它带来的一个最大魅惑就是效益最大化不仅能够管控更大的资产、更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，达成集团核心竞争优势的强化和扩张，达成多项业务之间的策略协同，最后达到 1+12 的、像联合舰队的整理角逐能力。
显而易见，集团化带来的一个变化是企业变大了，然而大不等于强，集团管控是不是得当，这才是达成 1+12 的重点。
换句话说，管控得好，母公司通过资本输出获得放大效益，而子公司与单打独斗相比较又受益于母企业的总体策略统筹;管控得差，要么是子公司被套上紧箍咒束手束脚、很难发挥主观能动性，要么是母公司面对一盘散沙、很难对子公司进行具体指导监督最后致使失去控制。
元年诺亚舟觉得，集团企业在管理过程中面临很多问题。
从母子分公司各层级定位看，存在责任不明确的问题，对分子企业的业务大多沿袭单一企业或大工厂的管理模式。
从集权松紧程度看，集团下属分子公司海量，但缺少具体剖析，存在控的过死和放的过宽两种状况，而常常在管得松和紧之间不断徘徊。
从管控步骤和方法看，集团层面管控资源紧急不足、能力有限，缺少科学的管控规范步骤及方法、方法。
从组织构造与管控匹配程度看，集团企业总部与分子公司缺少科学的组织设计、步骤剖析与岗位评估。
在古时候，总是还以戟的装备数目来象征一个国家的武装力量，与此一样的，集团管控的模式和水平也在非常大程度上反映了企业管理的水平和提高的空间。那样，集团管控模式怎么样设计?怎么样合理地分权集权?怎么样顺畅履行各项管控职能?怎么样构建集团组织构造?中国企业集团化管理模式路在何方?
没最好只有比较适合
从戟的进步史来看，西周年代的戟，设计上以戈为主，前有援，尾有内，上有刺，下有胡，呈十字形。这种戟由于形体单薄，易脆易折，装饰性远远大于实战中所能发挥有哪些用途。西汉将来，戟的援由平直变为弧曲上翘，增强了前刺的杀伤力，成为了军队的常备兵器。这和集团管控中体现出的管理智慧有异曲同工之妙：既要直有着统一的规范和标准;也要曲适度圆通，依据企业规模、资源和实质状况适合放权给分公司和子公司。依据进步阶段、资源情况、攻击模式，准时调整管控模式，通过匹配，才能将集团管控的效益最大化。
上世纪八十年代，策略管理大师迈克尔古尔德提出著名的集团管控三分法，即财务型管控、策略型管控、运营型管控。其中，财务型管控被视为集团管控的核心。
在目前经济企稳大形势下的企业转型升级，财务应先行。深谙大型集团企业财务咨询之道的元年诺亚舟提出，财务型管控以价值管理为核心，跳出财务看财务，将法定会计、管理会计、资金运营和业务管理有机结合，为企业提供全方位系统的财务咨询服务。
针对集团企业面临的财务问题，元年诺亚舟提出解决之道：明确财务策略，进行财务管控模式设计，财务组织构造设计及职员管理;提供会计核算体系标准化、统一的会计科目体系及核算办法、报表编制及大全步骤的规范化服务;帮助集团打造运营资金管理机制，进行投筹资资金管理;提供全方位预算管理、作业本钱法管理、EVA管理、商业智能剖析及决策支持等服务。
譬如，母公司通过资金归集，可将直联银行授权账户中超越留存金额的资金，划转到母公司开立的通常结算账户中统一管理，并按银行的同期活期存款利率支付利息。资金归集的最大好处在于有富裕资金的子公司可以通过内部银行获得利息收益，防止资金沉睡在账户上;而有资金缺口的子公司可以通过内部筹资减少筹资财务本钱。
再譬如，使用报表合并系统，借助电子平台统计、抵消母公司子公司和分企业的账务往来，自动形成综合反映企业集团整体财务情况、经营成就和现金流量的报表，让会计职员把时间更多的花在数据剖析和策略支撑上，形成财务会计向策略会计和管理会计的转变。
集团管控秉承戟的特征，既有横向管控也有纵向管控，既有全局化的宏观策略也有中微观的具体实行。策略型管控的特征是抓大放小，母公司负责策略层级的管控，分、子公司则负责拟定具体业务策略规划和推行与具体职能管理工作，进行分散经营。跨行业、跨区域、甚至跨国家的分公司和子公司形成了离散的点状管理分布，这就需要企业要在策略的指导下统筹发力;同时也要考虑各下属企业的实质状况，在搭建管控体系时，在《公司法》规定的权利、国资委的需要与明晰的策略下，进行行业组合，让集团管控不单单是策略的上传下达、理解实行，而是以行业组合或业务组合为单位，形成一个个具备协同用途的群落，发挥组合效益。进而，归集到集团层面，可以形成规模效益和范围效益，让戟的横刃与竖刃合理组合，形成合力的同时也能齐头并进，多元化进步。
而运营型管控的集权程度比较高，是直来直去的管控方法，子公司只有实行权，需要完全服从母企业的决策。这种模式强调的是，即便戟的着力方向不同，整个武器依然是指哪打哪的前刺模式。或许有些管理者会觉得运营型管控简单暴力，但，在管理宽度有限、集团业务模式和经营范围单1、母公司绝对控股、管理水平远超子企业的状况下，运营管控恰恰是提升集团管控效率，达成效益最大化的一剂良方。这样来看，这三种模式并无优劣之分，选择哪种集团管控模式，要把匹配度放在第一。
演化到目前，传统的三分法已经渐渐难以满足集团管控的需要。依据多年来的实践，元年诺亚舟觉得，日常，企业集团的内部管控总是是以一种模式为主导的多种模式的综合。因为各企业所处的行业角逐环境和自己条件又各不相同，并没有一个标准或万能的模式，也没最好的模式。
显然，无论采取哪种组合拳，集团管控模式只有比较适合自己，而且它们还势必随外面的变化而不断调整。
