通用电气公司 ， 台译奇异，是美国一家提供技能和服务业务的跨国公司。也是是世界上最大的提供技能和服务业务的跨国公司。下面一块看下通用电气企业的人力资源管理。
20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。在通用电气企业的各项管理经验中，怎么样培养领导人才是一个尤为重要的方面。文章以通用电气企业的转型事件为案例，对通用电气企业的领导人才培养经验作出剖析，探寻通用电气公司人力资源管理的真谛。
通用电气公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了收益持续增长的骄人营业额，为全球所瞩目。在通用电气企业的各项管理经验中，怎么样培养领导人才是一个尤为重要的方面。
案例剖析：对通用电气企业的领导人才培养经验作出剖析，以求更准确地把握通用电气公司人力资源管理的真谛。
1、确立领导者是公司非常重要商品的理念
通用电气企业的领导者觉得自己最善于的事，就是培养领导者。通用电气公司因为长期看重领导人才的培养，不但了解人力资源是信息年代企业非常重要的资源，而且了解领导人才作为企业的核心人力资本需要放到最重要地方考虑，坚持领导者是公司非常重要商品的理念，松下公司曾提出造商品先要造人，而通用电气公司更进一步，实行造人先造领导者的信条。企业策略决定了企业将来进步方向与前途，是一项十分要紧的管理，可是正确的企业策略既来自高水平的领导者，也需要适合的领导者去推行、达成，不然就会落空。韦尔奇在20世纪80年代拟定了第一，第二策略之后，正是由于从底层培养了大量忠实实行企业策略和坚持企业价值观的领导者，才保证了通用电气公司策略目的的达成。
2、打造一套培养领导人才的基本原则
通用电气公司打造了一套培养领导人才的基本原则，这就是：
第一，招聘聪明而有进取心的出色人才;
第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的规范;
第三，不只看营业额，也要看价值观，用诚信、重视营业额和渴望变革的一同价值观去规范管理者的行为;
第四，为管理者提供表现机会，同时也提供培训机会;
第五，打造一套完整的人才评估、奖惩、升迁规范。
这部分原则为通用电气公司培养领导人才提供了一套细化的价值观和行动指南，指明了在培训管理中企业最看重和应遵循的是什么，从而使导人才培养有了了解的方向和可操作的行为规范，而不至于落为空泛的理念。应注意的是，以上这部分原则之间既有联系又有不同，比如第二条看重绩效虽然在第三条中也有体现。可是假如管理者只强调绩效而忽略诚信或其他公司看重的价值观，就会遭到批评和惩罚。有一年韦尔奇解除去三位经理职员职务，其中有两位并非由于营业额差而是由于价值观与公司不同而被免职。
3、给人才培训提供充足的财力支持
当年韦尔奇上任之初中一年级边大张旗鼓削减业务、裁减职员。一边却顶住让人讥讽为中子杰克的嘲笑，拨款4600万USD修缮克劳顿村，大力进步企业的培训体系，这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。由于当时韦尔奇完全可以下令关闭克劳顿开发学院，理由是该学院开支太大，对企业无实质性的贡献。然而韦尔奇没如此做。后来克劳顿开发管理学院让人誉为商界的哈佛商学院，成为通用电气公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。
4、采取以内部为主、从基履培养的方案
采取主要从内部培养企业领导者的方案，这是现在很多先进企业培养领导人才的通行做法，通用电气公司也使用了这一方案。
通用电气企业的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的职员提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每个职员打开的。通用电气企业的哲学是每个进入企业的职员都是领导者，他们领导我们的思想、行动和倡导，职员要想在通用电气获得成功就需要朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。通用电气向基层职员提供的管理开发课程有很多种，但并非硬性规定的，职员可自行选择想要上的课程。职员由基层经理职员培训进入中高层经理职员培训则要经过层层选拔，选拔使用360度评估的办法，由上级、同事和客户来打分，得分高的人才有期望获得更高层次的管理开发培训。不过领导者仍在人才选拔中饰演要紧角色，企业还专门设立了杰出领导奖来奖励那些可以从每个方面举荐出色人才的经理职员。
5、高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训
在通用电气公司培训管理不止是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者要抓的要紧工作。高层领导不但要为经理职员讲讲课程，而且还要参与培训职员的选拔，这是通用电气公司培训文化的一大特点。
通用电气企业的领导开发课程分为两大类，一类是供尚未走上管理岗位但有领导潜能的人修读的初级课程，另一类是供经理以上的现任企业管理职员修读的高级课程，而企业的高级领导开发课程几乎有一半以上都是由公司领导讲授的。韦尔奇在亲自讲课方面更是身先士卒，他承担了4门课。几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1.8万名经理职员。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是很看重的，他曾表示自己非常重要的一项工作就是确保把赌注押对人。韦尔奇在工作时间上的分配大致用三分之一的时间研究企业策略，三分之一的时间走访基层企业和顾客，三分之一的时间抓培训和选拔领导者。
6、采取干中学、学中干的培养办法
通用电气企业的培训之所以很有效果，还在于该公司在领导人才培养中采取干中学、学中干的办法，不只通过培训向学员提供常识与技能，且努力把课堂与企业实质问题结合，让他们能将学到的常识技能变为在不确定环境中处置实质问题的本领。为了把学与用结合起来，通用电气公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实质相结合;二是向同意过培训的人提供进一步进步的训练机会。
在理论与实质相结合方面，通用电气企业的培训并非容易把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的手段：第一是设立工作外露的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一块讨论;第二是直接把企业面临的要紧进步问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究有关信息后提出解决问题的方法，并对各种具体解决方法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，通用电气的很多变革建议就是如此产生的;第三是让有实践经验的经理职员担当培训教师，通用电气公司除去高层领导者要亲自讲课以外，还聘请公司一线课顿管理开发学院的教学职员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地通用电气各分企业的一线经理中抽调来的时教员.他们要在管理开发学院担任约2年的教作.如此做有哪些好处不只能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题.同时训练了经理职员的培训能力。
在提供进步机会方面，通用电气公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。通用电气公司对经过初级管理开发培训的人，会给予项目领导者或团队领导者的岗位去训练;对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去训练;再往上又会给予不同职能部门或不同区域、行业的企业领导岗位的训练机会，直到送到总企业的领导岗位。韦尔奇本人就是通过如此的渠道走过来的，他先从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。
7、健全培训管理，打造有关的人力资源管理配套手段
培训管理是一项专业性非常强的管理工作，它不只本身涉及多种专业技能，而且还和其他的人力资源管理工作密切相连。通用电气公司之所以可以在领导人才培养上获得显著成绩，还在于它的人力资源管理者非常不错学会了各项培训与人才开发技能，打造了配套的人力资源管理规范，形成了严密的培训体系。为了使培训的内容与现实的商业角逐密切结合，通用电气公司在领导开发计划拟定之前第一要对公司内外的领导者进行培训需要调查，确定目前领导者需要进行什么培训，有些放矢地拓展培训。在课程设计过程中，克劳顿管理开发学院很看重引进专家，不只请培训专家讲课，而且与大量学者维持着密切的合作关系。领导者亲自讲课时也要由专家来帮打造适合的行为学习环境，使领导者能在讲课中与受训者一块推荐经验、学会通过解决实质问题去学习的办法。
为了保证培训成效，通用电气公司还针对培训课程常见打造了对照检查行为变化的评估规范，即便用360度信息反馈采集受训职员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化状况，通过对照行为变化来认识课程的长期成效，不断对课程进行改进。在打造有关的人力资源配套规范方面，通用电气公司更是在招聘、选拔、晋升、绩效评估、薪资勉励等环节上都打造了相应的手段，保证了领导人才的培养可以积极有效地进行。
8、通用电气 企业的培训文化启示
以上各方面的剖析虽不可以完全反映通用电气公司培训管理经验，却可以勾画出一个基本框架，使大家看到通用电气企业的领导人才培养可以获得这样巨大成绩，是与该企业形成了成熟的培训文化分不开的，它反映出了一个企业的高水平管理。
管理是文化，文化可以用作管理，而且是一种更高层次、全方位系统的管理。剖析通用电气企业的领导人才培养经验，可以了解看到该企业的领导人才培养非一面之识或一得之功所能奏效，仅仅几项有效的手段也不可能起用途，它靠的是一整套各部分互相支撑的完整体系：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发方案、领导者和职员的真诚实践、独特而有效的培训办法、健全的规范和配套hr369.com手段，这部分东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的平时经营活动有机整理在一块的，从而形成了一套其他人难以模仿的培训文化。通用电气企业的培训文化从一个侧面向大家非常不错地展示了一个出色企业人力资源管理的榜样。
